如何评估自己的 AI 风险 —— 六个问题，以及什么才算一个回答

为什么读再多也解决不了问题

会担心这件事的人，通常消息很灵通。能力评测读过，模型发布跟过，也见过两个同样可信的经济学家在同一周得出相反结论。继续读并不能缓解，于是很自然地会想：一定是还没找到那个对的信息源。

那个信息源不存在。不是因为研究做得差，而是因为它回答的是另一个问题。评测结果说明的是一个系统在测试条件下能做什么。而决定你处境的，是一个具体的雇主，带着具体的预算和具体的折腾容忍度，在未来十八个月里决定做什么。这是两个问题，而且前者对后者的约束，远比大多数人以为的松。

所以别研究天气了。问题是你家屋顶漏不漏。

六个问题，以及什么才算一个真回答

每一个都能用你无需特殊权限就能拿到的材料回答。把它们写下来的意义在于：模糊的不安撑不过一个具体的问题。

• •我实际工作里，有哪些事系统能端到端做完、中间不需要人复核？看的不是职位名称，是任务。把上周过一遍：哪些产出不复核也没事，哪些会出事？
• •我的雇主真的部署得了吗？把两件常被混为一谈的事分开：技术存不存在，和这家组织有没有数据、集成预算、供应商关系，以及承受一年折腾的意愿。买了却落不了地的公司多的是。
• •管理层说了什么，又明显回避了什么？一份什么都谈到了、唯独不谈编制的沟通，本身就是信息。只在全员会上口头承诺、从不落到文字的东西也是。
• •这家组织上一次必须改变时，实际发生了什么？看上一轮转型。人最后是长出了原本没有的能力，还是留下一个没人上完的培训平台和一套 PPT？过往记录比意图更能外推。
• •我在那间屋子里还是外面？看的不是资历，是你所在范围的工具决策，是当着你的面做、征求过你、还是事后通知你。第三种和第一种是实质不同的位置。
• •监管给了我杠杆，还是拿走了？在某些职能上，新的义务会制造出「必须有一个具名负责的人」的需求；在另一些职能上，同样的规则主要制造出文档工作，而那部分下一步就会被自动化。两种都存在，你要弄清自己属于哪一种。

这六个问题都不要求你预测任何事，它们问的是已经为真的事。

这六个问题就是 IssueSpace 的六个维度，顺序与评估打分的顺序一致：领域匹配、技术、领导层、组织学习、影响力、伦理价值。

一个人做的时候，会以两种方式跑偏

第一种是近因效应。你最近读到的东西会主导整个判断，而你最近读到的东西，是因为够耸动或够安慰才被推到你面前的，不是因为跟你相关。一个有用的修正：每答一条，写下你依据的是什么。如果依据是一篇文章而不是你在公司里亲眼看到的事，就标出来。你会惊讶于六条里有多少被标了。

第二种更隐蔽，也更糟：人会把问题设计成只有舒服的答案能塞进去。「我有没有创造价值？」这个问题，任何还在岗的人都答不坏。「我最近六份交付物，不经复核能不能成立？」就能。如果一个问题从来没有一次给出过你不爱听的答案，它就没在干活。

把答案放在一起读

别急着把它们平均成一个数。这六个维度不是可比的量纲，取平均是虚构出来的。

你要找的是「同向」。一个弱维度周围有五个稳的，这很正常，通常也不值得为它行动 —— 谁都有软肋。三个指向同一方向就是一个模式，而人只能针对模式做规划。一个任务可自动化、但坐在决策屋里、且雇主根本没有落地能力的人，和一个任务完全相同、没有信息、管理层已经在试点的人，处境完全不同。

同样的职位，同样的任务，不同的处境。按职业算风险分之所以误导人，原因就在这里。

当结果确实不好看

有时你诚实地跑完，结论就是：你确实暴露。三四个维度一致，证据并不含糊，怎么重新措辞都改不掉。

这种时候被给出的建议通常是「提升技能」。这不算错，但它瞄错了变量。如果你的暴露来自你不在那间屋子里，把提示词写得更好并不会把你送进去。如果来自雇主没有落地能力，你的时间可能比你以为的多，正确动作是把这段时间用掉，而不是恐慌式学习。如果来自管理层已经做了一个还没宣布的决定，有用的问题是关于时机和选项，不是关于技能。

弄清哪个因素在吃力，价值在于它告诉你哪个杠杆是真的。认真做这件事的全部回报就在这里，而且这个回报不小。它不是安慰。

工具补上了什么，又补不上什么

我们把它做成评估，是因为在纸上做有个一致性问题：人答到第三题时用的还是第一题的标准，到第五题已经漂了，最后又会用出发时的情绪去读结果。一个结构化的工具会把提问框架固定住，把六个维度分开打分，然后把分析写回给你 —— 它跟你不熟，所以不会照顾你。

它预测不了你的岗位会发生什么，没有东西能。它也不能告诉你该不该走。它做的是标定一个位置，而一个位置远比一种感觉更适合当起点。

如果你不想用它，那就用这六个问题。方法是这六个问题，工具只是它的一种实现。